17 diciembre 2018

El gran consumo necesita tensión: la característica olvidada

Los artículos de divulgación sobre los principales desperdicios señalados en la metodología Lean olvidan un factor clave. No se menciona la importancia de tener procesos con tensión. Factor importantísimo cuando la metodología lean está ambientada a operar en negocios basados en las personas.

El término tensión se refiere al nivel de demanda real del proceso y el número recursos dedicados a cumplir las necesidades del propio proceso. Un proceso sin tensión directamente es un proceso ineficiente.

Para los que nos gusta el futbol, la intensidad del equipo varía en función del marcador y el tiempo. En este caso, si el marcador es favorable el equipo tiende a relajarse. Por el contrario, cuando el tiempo acecha y el equipo va perdiendo, la intensidad por alcanzar la necesidad, el gol, es mayor.

Aplicado al día a día de un proceso, si existe un mayor número de recursos en un proceso de los necesarios para conseguir la necesidad, los empleados tienden a adaptar su ritmo en función de la urgencia, traduciéndose en indicadores de productividad bajos.

De ahí la importancia de generar tensión en los procesos balanceando los recursos disponibles a las necesidades del proceso. De nada sirve tener el proceso lean, si por el contrario no existe tensión real.

En el sector del gran consumo, el principal reto reside en cómo adaptar el número de recursos disponibles con la realidad de la estacionalidad que provoca variabilidad de carga de trabajo. Y con estacionalidad nos referimos tanto a la estacionalidad mensual e incluso la estacionalidad en cada uno de los días de la semana. Por ejemplo, los productos aprovisionados en un supermercado son significativamente superior en fin de semana que entre semana.

Para conseguir el balanceo de necesidades y recursos son claves tres puntos: Una planificación eficaz, la existencia de un rol dentro de la empresa que sea capaz de “estirar” y la importancia de medir el proceso fijando indicadores de control.

El primer pilar es la planificación. En la planificación es importante adelantarnos al futuro a través de simulaciones. En este ámbito, los métodos de previsión matemáticos más especializados han profundizado en su campo de aplicación. Empezaron prediciendo la demanda de venta de los productos y ahora su aplicación se desplaza también hasta la previsión de carga de trabajo que ayude a dimensionar los recursos.

En el gran consumo se usa esta aplicación tanto para dimensionar los recursos en centros logísticos y también para la toma de decisiones a nivel de aprovisionamiento, entre diversas aplicaciones más. Por ejemplo, aplicar un alisamiento logístico para balancear las recepciones durante la semana con el objetivo de adelantar o atrasar propuestas de compra. Con ello se consigue que la carga de trabajo en el centro logístico sea más constante, facilitando el dimensionamiento de los equipos de trabajo y obteniendo directamente procesos con mayor tensión.

El segundo componente clave es la disposición de un rol que sea capaz mantener la eficacia en el equipo de trabajo. El objetivo de este rol consiste en traspasar las planificaciones macro al día a día del proceso. Teniendo que tomar las decisiones operativas diarias para que se alcance las productividades fijadas del proceso. Por ello, tendrá que balancear el equipo de trabajo con el que cuente en función de las necesidades del momento. Es decir, si en el área de picking hay menor carga de trabajo de la prevista, desplazar parte del equipo a otros procesos que aporten valor.

Otras de las funciones de este rol es la de motivar al grupo. Incluso se puede concluir que una de las misiones del rol es mirar el proceso. Ya que mirando el proceso directamente se aumenta la productividad al mantener en tensión el mismo.

Y el último pilar para mantener un proceso tensionado es la medición del rendimiento. Dentro de la mejora de procesos el punto más difícil de conseguir es el mantenimiento de la propia mejora conseguida. Por ello, es importante la creación de un sistema de medición objetiva. Este sistema se debe de representar a través de un cuadro de mando que mida indicadores clave y que se recalculen de forma automática. Importante definir un conjunto de indicadores clave, sin perdernos en un mar de indicadores irrelevantes.

En resumen, debido a la gran competencia actual, introducción de nuevos competidores y los márgenes tan reducidos que existen en el gran consumo, además de tener procesos bien definidos, es necesario mantener procesos con tensión. Y las claves para conseguir esta tensión reside en la planificación, liderazgo eficaz diario y medición que nos permita evaluar y tomar decisiones de mejora.

David Navarro González, Consultoría de Ingeniería y Operaciones Auren.

dnavarro@vlc.auren.es

 

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